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ʱ2017-09-19 23:03:47

ʱʱʺ4 [摘要]本轮融资资金将主要用于打造米未传媒完整的互联网视频内容垂直生态系统?腾讯科技讯(刘亚澜)2?4日,米未传媒正式对外发布获得A轮融资,投资方为基石资本,本轮估?0亿。谈及此次A轮融资选择,公司创始人及CEO马东表示:“我们接触了多家投资机构,选择基石主要是因为其在文化产业领域的布局与米未传媒长线战略发展达成了一致。一家大型基金对目前的米未传媒来说是一个好的合作伙伴。”据了解,本轮融资资金将主要用于打造米未传媒完整的互联网视频内容垂直生态系统,沿着内容制作的垂直管道做上下游的投资和布局,复制米未本身的生态效应。米未传媒成立于2015??6日,三个合伙人,分别为马东、《奇葩说》总制片人?、《奇葩说》商务总监刘煦。成立之初已宣布完成PreA轮融资,由李开?微博)领导的创新工场领投、娱乐工场跟投。米未传媒也成为了创新工场成立以来最大的一笔人民币投资项目?015年底,米未传媒宣?016年与优酷土豆达成战略合作。米未传媒也将在2016年于优酷、土豆双平台发布全新IP。推广:微信扫描下侧二维码,关注“好多娱”,聚焦新文娱领域,聊八卦、看趋势。你的娱乐圈,我的科技圈?

[摘要]德国企业往往偏安一隅,默默坚持自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展?腾讯科技精选优质自媒体文章,文中所述为作者独立观点,不代表腾讯科技立场。文/杨佩昌(微信公众号:心声社区)本文用十分微观的视角展示了德国引以为豪的制造业和举世闻名的“工?.0”的背后一面。一个个德国的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地坚持自己的目标,专注地在某个领域发展,获得稳定的业绩和成长,进而成就了德国经济的辉煌。这或许是如今我们特别需要向德国人学习的一点。德国企业往往偏安一隅,像是个稳重又充满活力的中年人,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至还可能看起来是“笨公司”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。透过罗兰贝格咨询公司的落地窗,汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开,色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区,游人如织,一座歌剧院正拔地而起,这里将成为世界第二大音乐剧院。繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影?008年全球金融危机爆发以来,欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机,唯有德国率先走出泥潭,一枝独秀?010年,德国GDP增长3.6%,在七大工业强国中位列第一,失业率也由2007年的8.6%下降?.9%。然而就?0年前,西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚,风光一时无两;德国却被滞涨所困扰,被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后,形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机,稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头?010年,德国占整个欧元区GDP增长份额?0%,在2000年时这个数字仅为10%。德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时,德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此,对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高,但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务,客户还是源源不断?010年,德国出口增长14.29%,依然傲视其他发达国家。德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来,人们一直关注和学习美国企业,而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出?中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么?带着疑问,我们历时三个星期,走访了德国五个城市、数家企业,探寻问题的答案?产品专注创新,打造高附加值还没出发,朋友们的代购清单就已到达:双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。虽然这些德国产品在价格上是中国同类产品的好多倍,但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。这就是德国企业成功的重要原因。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于:中国制造依靠的是低劳力成本,德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台德国车的价格都要比普通车高出5?0倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外,一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线,每?天、每天生?500辆车。?010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。在威斯巴登州的陶努斯施泰因,净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛,美诺出品的洗衣机,一台售价接近万元,是普通洗衣机?倍多。在慕尼黑机场里,几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍,但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道,“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别,英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来,德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤(Ulrike Reisach)做的一项研究说:美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔??西门子,德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身,他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始,他们追求的就是科学的实际应用,而不仅仅是财富。”施万克说。在慕尼黑市中心的西门子总部,西门子家族的第六代成员娜塔??西门子热情地接待了我们。她说:“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征,那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着绝对的热情,但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。”手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光,专注于企业最初的目标,并一以贯之,即使在艰难的时刻,也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事,北京分会总代表亚历山德拉 沃斯(Alexandra Voss)女士所说:“德国企业之所以成功,在于他们致力于创造长期的产品差别,专注于创新,而非资本市场。?员工培养技能,要求忠诚风雨之中,我们抵达汉堡。在中心火车站附近的中餐馆,我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在德国生活已久的老华侨了。她们说,德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工,而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任,她告诉我们,在“学徒制”下,选择职业教育?6岁学生必须当3?年的学徒。在此期间,一半时间在工厂“做工”,另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定:劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业,德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名,已有250年的历史。在现代化厂房里,工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲,且至少要经过9道制作程序。只要一环出错,就要重头来过。所以,每个工匠都要从学徒开始,没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。第二天,杜丹带我们参观了她所在的公司 Vision Tool。这是一家不?0人的小企业,主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂?史路特(Stephan Schlueter)从学徒做起,白手起家,已经成功创立了两家企业。在史路特的口中,我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后,每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里,这些具有“know-how”的员工极其珍贵,掌握着企业重要的无形资产。对于美国的企业来说,“有需要就招人,有负担就裁员”稀松平常,但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时,与美国不同,大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。在金融风暴期间,演出市场萧条,Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难?009年,史路特不但没有裁员,也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少,只有他的利润下降了。但他并不后悔:“让员工走,你会损失很多经验。”因为对“know-how”的重视,“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主,都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里,员工也能和企业不离不弃。事实上,在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工?管理扁平化思维,双委员会制度保险德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非,战后,德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城,而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上,德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定,公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前,我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严,管理不灵活;然而在进入企业后,我们发现事实并不如此。在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部,正当我们和公关总监马蒂亚斯 克雷默(Matthias Kramer)先生沟通时,总裁突然进入,对克雷默说:“你有时间吗?我要和你谈谈。”克雷默告诉我们,即使是在德国大型跨国企业里,等级制度也并不明显,德国人务实、注重效率,喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建?宝马总部大楼。从1973年筹建开始,宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外,没有单独办公室,员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离,提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里,可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间信任?959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时,是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任,使得公司放弃了奔驰公司的收购,坚持自主经营,最终渡过难关。宝马历史上销售最好的?3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。“相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。在德国媒体上,很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们:这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者,人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于“领导力”,德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。施万克说,德国人更认同彼得 德鲁克的说法:“好的管理者首先问自己:这对公司有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。?威权并非德国企业领导者的荣耀,引领团队协作才值得骄傲。润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说:“我的成功在于创造团队,不是作为领导,而是团队中的一员。”卡尔倍可在世?个国家有业务,到哪里,乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉,而是一种和团队在一起的幸福。十几年前,德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论,很多人都认为相较于美国单一的企业制度,这种制度在处理问题上反应较慢,内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它,他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然,有时候它的存在会使管理层反应速度减慢,但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。施万克说,双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前,在许多德国家族企业中,家族成员都已离开了实际管理层,但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力,使企业不偏离最初的目标?服务以客户为中心,为消费者带来更大的利益在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗,在全世界20个国家拥?23个企业,年营业额?14亿欧元。今?月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。短?个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生:你的公司做得那么大,又很赚钱,为什么不上市呢?奥托回答:我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说,“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一,所以它能够长久。”以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼 西蒙说:“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处,这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内,卡尔倍可一直保持着每年15%?0%的稳定增长。CEO汉斯 奥托 弗朗兹(Hans Otto Franz)说,在成熟的润滑油领域,各家产品性能都不错,卡尔倍可能够胜出在于服务。卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题,一个电话、一封邮件,工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说,“今天这个负责跟进,明天又换另一个,流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工,和客户是熟人,当他们提出建议或者新的需要时,沟通理解会容易很多。”每三年,卡尔倍可还会组织一次大型研讨会,邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。在弗朗兹看来,接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们,卡尔倍可的兴趣在于细分市场,而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长,而要做到这些就必须了解客户的需求,与客户建立长久的合作关系。卡尔倍可为满足客户的不同需要,已经研发?00种产品,每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油,卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心:“我们不仅有超强的制造能力,我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为,许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现,高价值的服务只存在于工业中心,而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长,德国企业在未来会有更大的发展空间?环境植根于社区,全球地方?很多德国企业建立在远离市区的小镇,比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根,奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特,卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。相比在大都市,员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小;另一方面小镇优质劳动力有限,所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖,造就了相互认同,避免了对立关系。对于当地社区来说,企业通常是最大纳税人,所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了,那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅,而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们,在经济危机期间,各地政府对企业都给予了很有力的帮助。驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多,要创造出高品质的产品,人需要聚精会神,在安静的环境里更容易做到这一点。伴随着全球化的进程,德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计,包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业?010年,欧洲企业产品?0%销往欧洲以外国家;超过美国或日本企业30%。任职奥托前,邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁,帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后,美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。“美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验,你在中国刚开始,没有经验,就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企?至少奥托集团 就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做?经营理念是什么?”以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼,现在他发现并非如此,在适应国际市场上,德国企业非常灵活。他说:“在德国,奥托有相当多的子公司,其中大多数都由集团直接控制,小部分也是集团占大股权。但在中国,管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东,可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法,必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。?中国企业向德国学什么?中国企业向德国学什么? 在过去的几十年里,德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡,没有惊心动魄的大起大落,不太受媒体欢迎。德国考察一圈回来,德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人,有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。在罗兰贝格汉堡办公室里,我们问施万克:“中国企业能像德国企业学些什么?”他说:“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。”的确如此,在不同历史阶段、不同环境下,要照搬某国经验很难。我们不敢说,中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题;或者直接复制双委员会管理系统,就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因,而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效,甚至适得其反。然而,这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢?我们的答案是:德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年,中国企业受美国商业文化影响较深,成功变得简单粗暴,似乎上市就是成功,进入全球企?00强就是伟大。在急功近利的社会大环境下,人人都想一夜暴富,希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。回头看看很多成功的德国企业,它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富,也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至还可能看起来是“笨公司”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”?
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[摘要]德国企业往往偏安一隅,默默坚持自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展?腾讯科技精选优质自媒体文章,文中所述为作者独立观点,不代表腾讯科技立场。文/杨佩昌(微信公众号:心声社区)本文用十分微观的视角展示了德国引以为豪的制造业和举世闻名的“工?.0”的背后一面。一个个德国的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地坚持自己的目标,专注地在某个领域发展,获得稳定的业绩和成长,进而成就了德国经济的辉煌。这或许是如今我们特别需要向德国人学习的一点。德国企业往往偏安一隅,像是个稳重又充满活力的中年人,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至还可能看起来是“笨公司”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。透过罗兰贝格咨询公司的落地窗,汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开,色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区,游人如织,一座歌剧院正拔地而起,这里将成为世界第二大音乐剧院。繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影?008年全球金融危机爆发以来,欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机,唯有德国率先走出泥潭,一枝独秀?010年,德国GDP增长3.6%,在七大工业强国中位列第一,失业率也由2007年的8.6%下降?.9%。然而就?0年前,西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚,风光一时无两;德国却被滞涨所困扰,被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后,形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机,稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头?010年,德国占整个欧元区GDP增长份额?0%,在2000年时这个数字仅为10%。德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时,德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此,对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高,但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务,客户还是源源不断?010年,德国出口增长14.29%,依然傲视其他发达国家。德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来,人们一直关注和学习美国企业,而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出?中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么?带着疑问,我们历时三个星期,走访了德国五个城市、数家企业,探寻问题的答案?产品专注创新,打造高附加值还没出发,朋友们的代购清单就已到达:双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器。虽然这些德国产品在价格上是中国同类产品的好多倍,但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。这就是德国企业成功的重要原因。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于:中国制造依靠的是低劳力成本,德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台德国车的价格都要比普通车高出5?0倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外,一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线,每?天、每天生?500辆车。?010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。在威斯巴登州的陶努斯施泰因,净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛,美诺出品的洗衣机,一台售价接近万元,是普通洗衣机?倍多。在慕尼黑机场里,几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍,但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道,“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别,英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来,德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤(Ulrike Reisach)做的一项研究说:美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔??西门子,德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身,他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始,他们追求的就是科学的实际应用,而不仅仅是财富。”施万克说。在慕尼黑市中心的西门子总部,西门子家族的第六代成员娜塔??西门子热情地接待了我们。她说:“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征,那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着绝对的热情,但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。”手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光,专注于企业最初的目标,并一以贯之,即使在艰难的时刻,也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事,北京分会总代表亚历山德拉 沃斯(Alexandra Voss)女士所说:“德国企业之所以成功,在于他们致力于创造长期的产品差别,专注于创新,而非资本市场。?员工培养技能,要求忠诚风雨之中,我们抵达汉堡。在中心火车站附近的中餐馆,我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在德国生活已久的老华侨了。她们说,德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工,而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任,她告诉我们,在“学徒制”下,选择职业教育?6岁学生必须当3?年的学徒。在此期间,一半时间在工厂“做工”,另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定:劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业,德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名,已有250年的历史。在现代化厂房里,工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲,且至少要经过9道制作程序。只要一环出错,就要重头来过。所以,每个工匠都要从学徒开始,没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。第二天,杜丹带我们参观了她所在的公司 Vision Tool。这是一家不?0人的小企业,主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂?史路特(Stephan Schlueter)从学徒做起,白手起家,已经成功创立了两家企业。在史路特的口中,我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后,每一位我们走访的德国企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里,这些具有“know-how”的员工极其珍贵,掌握着企业重要的无形资产。对于美国的企业来说,“有需要就招人,有负担就裁员”稀松平常,但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时,与美国不同,大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。在金融风暴期间,演出市场萧条,Vision Tool受到了巨大的影响。但在最困难?009年,史路特不但没有裁员,也没有降薪。那一年整个公司的人赚得都没有少,只有他的利润下降了。但他并不后悔:“让员工走,你会损失很多经验。”因为对“know-how”的重视,“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。史路特以及之后我们采访的每一位企业主,都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里,员工也能和企业不离不弃。事实上,在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工?管理扁平化思维,双委员会制度保险德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非,战后,德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城,而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上,德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定,公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前,我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严,管理不灵活;然而在进入企业后,我们发现事实并不如此。在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部,正当我们和公关总监马蒂亚斯 克雷默(Matthias Kramer)先生沟通时,总裁突然进入,对克雷默说:“你有时间吗?我要和你谈谈。”克雷默告诉我们,即使是在德国大型跨国企业里,等级制度也并不明显,德国人务实、注重效率,喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建?宝马总部大楼。从1973年筹建开始,宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外,没有单独办公室,员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离,提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里,可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间信任?959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时,是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任,使得公司放弃了奔驰公司的收购,坚持自主经营,最终渡过难关。宝马历史上销售最好的?3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。“相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。在德国媒体上,很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们:这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者,人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于“领导力”,德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。施万克说,德国人更认同彼得 德鲁克的说法:“好的管理者首先问自己:这对公司有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。?威权并非德国企业领导者的荣耀,引领团队协作才值得骄傲。润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说:“我的成功在于创造团队,不是作为领导,而是团队中的一员。”卡尔倍可在世?个国家有业务,到哪里,乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉,而是一种和团队在一起的幸福。十几年前,德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论,很多人都认为相较于美国单一的企业制度,这种制度在处理问题上反应较慢,内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它,他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然,有时候它的存在会使管理层反应速度减慢,但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。施万克说,双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前,在许多德国家族企业中,家族成员都已离开了实际管理层,但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力,使企业不偏离最初的目标?服务以客户为中心,为消费者带来更大的利益在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗,在全世界20个国家拥?23个企业,年营业额?14亿欧元。今?月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。短?个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生:你的公司做得那么大,又很赚钱,为什么不上市呢?奥托回答:我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说,“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一,所以它能够长久。”以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼 西蒙说:“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处,这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内,卡尔倍可一直保持着每年15%?0%的稳定增长。CEO汉斯 奥托 弗朗兹(Hans Otto Franz)说,在成熟的润滑油领域,各家产品性能都不错,卡尔倍可能够胜出在于服务。卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题,一个电话、一封邮件,工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说,“今天这个负责跟进,明天又换另一个,流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工,和客户是熟人,当他们提出建议或者新的需要时,沟通理解会容易很多。”每三年,卡尔倍可还会组织一次大型研讨会,邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。在弗朗兹看来,接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们,卡尔倍可的兴趣在于细分市场,而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长,而要做到这些就必须了解客户的需求,与客户建立长久的合作关系。卡尔倍可为满足客户的不同需要,已经研发?00种产品,每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油,卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心:“我们不仅有超强的制造能力,我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为,许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现,高价值的服务只存在于工业中心,而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长,德国企业在未来会有更大的发展空间?环境植根于社区,全球地方?很多德国企业建立在远离市区的小镇,比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根,奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特,卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。相比在大都市,员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小;另一方面小镇优质劳动力有限,所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖,造就了相互认同,避免了对立关系。对于当地社区来说,企业通常是最大纳税人,所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了,那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅,而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们,在经济危机期间,各地政府对企业都给予了很有力的帮助。驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多,要创造出高品质的产品,人需要聚精会神,在安静的环境里更容易做到这一点。伴随着全球化的进程,德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计,包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业?010年,欧洲企业产品?0%销往欧洲以外国家;超过美国或日本企业30%。任职奥托前,邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁,帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后,美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。“美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验,你在中国刚开始,没有经验,就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企?至少奥托集团 就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做?经营理念是什么?”以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼,现在他发现并非如此,在适应国际市场上,德国企业非常灵活。他说:“在德国,奥托有相当多的子公司,其中大多数都由集团直接控制,小部分也是集团占大股权。但在中国,管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东,可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法,必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。?中国企业向德国学什么?中国企业向德国学什么? 在过去的几十年里,德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡,没有惊心动魄的大起大落,不太受媒体欢迎。德国考察一圈回来,德国企业的性格逐渐明晰。它就像是个稳重又充满活力的中年人,有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。在罗兰贝格汉堡办公室里,我们问施万克:“中国企业能像德国企业学些什么?”他说:“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。”的确如此,在不同历史阶段、不同环境下,要照搬某国经验很难。我们不敢说,中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题;或者直接复制双委员会管理系统,就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因,而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效,甚至适得其反。然而,这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢?我们的答案是:德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年,中国企业受美国商业文化影响较深,成功变得简单粗暴,似乎上市就是成功,进入全球企?00强就是伟大。在急功近利的社会大环境下,人人都想一夜暴富,希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。回头看看很多成功的德国企业,它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富,也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至还可能看起来是“笨公司”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”?
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[摘要]上门服务只是用户对美甲服务需求的一个方面而已,并非真正的用户需求痛点?腾讯科技精选优质自媒体文章,文中所述为作者独立观点,不代表腾讯科技立场。文/小编也疯狂(微信公众号:小编也疯狂)最近在O2O领域最引人注目的事件,莫过于嘟嘟美甲以数百万人民币卖身58到家一事,曾经获千万美元A轮融资的现象级O2O项目沦落至此让人唏嘘,这诚然和其自身的经营有莫大的关系,但轰然倒塌的背后其实也印证着行业发展难以挽回的颓势?雕爷在《论嘟嘟美甲的倒掉》一文中,用创业反思的基调对嘟嘟美甲案例进行了剖析,但遗憾地是却没有自我反思。河狸家其实也遇到了同样的困局,自15年初的C?000万美金后,便再未爆出任何融资动态,虽然在过去的一年先后折腾了“私教”、“高颜值?行家等各种新玩法,但市场反响平平,并未见什么起色。套用雕爷的一句话说,根源还在“骨”,拔苗助长式的上门美甲泡沫正在破裂,摆在美甲业面前最迫切的问题是,在O2O神话正在走向破灭的情形之下,美甲业该何去何从?用户需求仍在,玩法要变嘟嘟美甲的轰然倒下,让业界再次正视O2O泡沫正在走向破裂的事实,从业者在疾呼资本寒冬来临的同时,对美甲市场的信心也在急剧动摇。而我要说的是,美甲市场依旧在那里,用户的需求仍在,市场淘汰的不是需求,而是模式和行业的浮躁。面对O2O泡沫补贴模式存生的伪需求,美甲业正在经历一个去伪存真的过程,这就要求美甲业的商业模式和思维都要及时顺势而变。首先,O2O对美甲业而言并不是全部,不要再试图拿O2O模式来演绎美甲业的神话。上门服务只是用户对美甲服务需求的一个方面而已,并非真正的用户需求痛点,对用户而言上门或者不上门不会成为选择服务的关键因素。其次,烧钱抢份额的高补贴情形一去不返,O2O优势尽失。随着O2O神话的破灭,资本对O2O项目的兴趣大减,资本寒冬的到来,让大多数烧钱抢份额的高补贴情形一去不返。甚至因为O2O的一对一上门服务模式带来的高成本要转嫁给消费者,让O2O平台原来通过高补贴、低价等优惠方式吸引的用户出现加速流失。最后,行业现状要求美甲业必须能够“自盈利”。融资不好拿,已经成为O2O之风刮过之后美甲业公认的现实,甚至从资本层面传递的信息来看,情形可能比我们想象的还要严重。二级市场,无论是A股还是美股,无论是新三板还是战略新兴板,目前退出渠道都不理想。这就要求美甲业要有“自盈利”的能力挺过“寒冬”甚至给投资者带来业务层面的收益。C2C服务面临淘汰,B2C服务存在机会之前火爆一时的C2C模式这两年提的越来越少,B2C反而上升势头明显,大有取代C2C之势,尤其在服务行业,这一趋势表现的更为明显。当然这和宏观经济方面向好有很大关系,中产阶级崛起,人们对品质服务的需求正逐渐增强。除此之外,我觉的还有如下三点原因:第一,可控性差。这点从目前C2C产品电商日益没落便可看出一斑。在2015?1?0日京东宣布将关闭旗下C2C模式电商(拍拍网),全面转向B2C式产品电商服务;阿里巴巴更早就开启了B2C电商平台天猫商城,将运营重心由原来的C2C淘宝平台慢慢转移至B2C天猫平台。两家电商巨头的这一转变的主要原因是因为B2C相比较C2C而言在产品质量、购物体验、售后服务等诸多层面可控性更强。回到美甲行业,这种服务型电商也是如此,C2C服务模式向B2C服务模式发展是必然的趋势。尤其是上门服务,越来越多的用户更信赖企业级服务,安全、产品品质等方面都有保证。第二,服务体验差强人意。C2C的模式决定了服务人员素质的参差不齐,技术的好坏,服务的态度都很难达到标准化的要求,这和B2C服务电商还存在不小的差距。第三,c2c服务存在短板。举个明显的例子,每个人都可以在家煮咖啡,泡茶,但为什么还要去咖啡馆和茶馆?服务不仅是解决用户需求这么简单,而是在满足用户需求的过程中,利用各方面配套服务都让用户感到温馨舒适极致的体验。比如传统美甲店里的环境布置,除美甲之外的其他小细节服务等,都会让用户感到服务的增值。这是上门服务所无法比拟的。随意未来美甲业B2C服务项目将存在很大机会,尤其是线下实体店和上门服务结合的B2C美甲服务将迎来发展的重大机遇。美甲细分市场将是很好的突破口。其实不止美甲业,很多传统的美业企业都已经开始在自己所在的行业精耕细作了。比如宜生到家,ISPA,InNail等企业在传统美业的基础之上实现“互联网思维”的升级,但三者间又有大的不同。首先宜生到家是基于全国最大按摩服务连锁机构富侨足道和宜生源健康管理中心的O2O服务产品,是典型的互联网合作模式;ISPA则纯粹是传统美业的?互联网”思维,属于转型模式,但稍有不足的是到家O2O服务号和线下实体店的服务有所割裂,两者基本上可以称为是两个不同的服务产品;InNail和前两者都不同,创立之时就已经具备互联网基因,在其运营思维里,将线下实体店和上门服务仅仅看做两种不同的服务模式,而其专注的是输出的同质一体化的服务,让用户无论是到店还是选择上门都能享受到同样的服务。再加上其精准的中高端定位,较高的客单价,实现自盈利就不足为奇了。所以我们通过以上三家美业企业的案例,尤其是美甲企业InNail,对如今的美甲业来说是有极大的借鉴意义的。混乱的定位、定价,盲目的追逐O2O概念,让很多美甲企业失去了自身的服务特色,从而错失了对细分市场的把握。如今,随着O2O泡沫的破裂,美甲业正迎来新的机会,一个精耕细作,重新梳理品牌定位,忘记“模式”,重回以用户为中心,以服务为纽带,多种模式输出的新细分时代?

ʱʱʺ4此页面是否是列表页或首页?未找到合适正文内容?[摘要]微影时代表示之所以投资原力动画,是看中的是其在数字动画领域的技术能力、与国际顶尖厂商的丰富合作经验?腾讯科技讯(刘亚澜)2?3日,电影及演出票务服务平台微影时代旗下微影资本宣布战略投资原力动画。但具体投资金额尚未公布。原力动画成立于1999年,是一家专注于为全球数字娱乐行业提供完整内容的公司。业务涵盖自主知识产权动画电影,游戏、影视内容制作等。原力有员工逾千人,总部设于南京,且在北京、上海、成都、美国洛杉矶及旧金山均设有工作室。电影《捉妖记》中的一部分制作包括部分原画设计、数字绘景、Layout、灯光、动画、渲染等步骤都是由原力动画完成的?010年,原力动画也参与了上海世博会中国馆动态“清明上河图”的制作。事实上,原力已向影视动画领域持续扩张,先后与Rainmaker、索尼影业等动画电影行业合作,着手打造面向全球家庭市场的自主IP电影。从制作加工转型为创意,制片,制作全流程的服务,并拥?D与VR/AR技术?014?月,原力在洛杉矶组建创作团队。据悉,原力还制定了?8个月便创作一部原创动画电影的长期战略规划,坚持围绕IP进行全产业链布局的方针。微影表示,原力动画的战略布局,与微影时代在电影产业链上的战略布局有共通之处。微影时代从2015年起,已以电影产业链上尤其是动画领域拥有诸多链接,投资了《十万个冷笑话》、《大圣归来》等动漫影片,拥有上海美影厂300个动画IP的开发权,投资了二次元领域的萌爱喵特、出品《熊出没3》的华强文化等多家动漫相关的公司。微影时代表示之所以投资原力动画,是看中的是其在数字动画领域的技术能力、与国际顶尖厂商的丰富合作经验、以工代投的风险控制能力、以及原力自身从承制到自主知识产权IP经营的业务转型。未来,微影时代与原力动画将在电影项目和宣发领域达成合作。推广:微信扫描下侧二维码,关注“好多娱”,聚焦新文娱领域,聊八卦、看趋势。你的娱乐圈,我的科技圈?

此页面是否是列表页或首页?未找到合适正文内容?[摘要]视频网站不仅要成为视频原创者的发行平台,而且也谋求成为营销推广平台?不可否认的是,网络视频已经成为一种大众化媒体内容形式,在全球互联网流量中占到?4%。包括Hulu、Netflix和亚马逊在内的网络视频平台,不仅用户高速增长,此外也开始进入原创影视节目的制作。网络视频的观看者(消费者)也正在贡献出自己原创的视频,通过YouTube这样的巨无霸平台,以及Vessel、Meerkat这样的新兴平台,一些原创视频创作者成为网络红人。社交网络也在抓住网络视频爆发的良机,比如Facebook、Twitter和Snapchat等越来越重视视频类产品。据统计?015年,美国成年人网民每天观看网络视频的时间?15分钟)第一次超过了社交网络媒体访问时间?04分钟)。在互联网媒体领域,视频的地位攀升,这使得过去十年里有关网络视频的并购和投资日趋活跃。比如第一批并购高潮包括了谷歌(微博)收购YouTube、亚马逊收购Twitch、迪斯尼收购Maker Studios、澳洲电讯收购Ooyala、Vivendi收购Dailymotion等案例。而在过去几年里,视频广告领域出现了集中化趋势。比如谷歌收购了mDialog、Facebook收购了LiveRail、雅虎收购了BrightRoll、新闻集团并购Unruly、AOL收购了Adap.tv。网络视频巨头之间展开了一场“太空军备竞赛”,每一家视频网站不仅要成为视频原创者的发行平台,而且也谋求成为品牌和网络广告公司的营销推广平台。我们预测网络视频领域仍会发生并购交易,主要目的仍是获得资产和团队,进一步完善网络视频平台。在各种战略并购中,我们预测厂商将会把优先级放在视频分析工具、视频广告测量工具等资产上。消费者的“眼球”正在从传统媒体转移到网络视频上,不过,网络视频广告的开支变化并未完全匹配用户消费习惯的变迁。比?016年,美国网络视频广告总额预计将达?6亿美元,这个数字已经很庞大,但是在美国全部网络广告(671亿美元)只占到很小比例,和美国电视广告的“大盘子”相比,更是九牛一毛。为了彻底打开网络视频广告的“洪流”,我们认为视频行业需要更精准地了解广告传播、以及视频传播交互的效果,而其中的一个手段是明显增强视频发行和广告推广的分析、测量等能力。广告公司Millward Brown进行的一项研究发现,超过七成的企业营销高管愿意在能够精确测量广告投入回报的平台上,加大广告开支。而传统的粗放测量指标(比如视频广告累计播放次数等)已经无法满足营销部门和品牌的需求,他们期待能够精准监控目标受众,以更精准、更复杂的方式实施广告营销计划。行业内出现了一批公司(比如Visible Measures和Strike Social等),他们正在开发更优秀的工具,对视频观众情况以及广告宣传的效果进行更精准的分析测量。这些努力将会帮助网络视频成为一个更加成熟的广告媒介?016年视频行业一个饶有兴趣的观察点,是看谷歌、Facebook、雅虎、新闻集团、Verizon(已经并购AOL)和Twitter等科技和媒体公司,在视频受众分析和广告效果测量方面能够取得何种突破,是否能借此攫取更多视频广告份额。我们认为,视频巨头的下一场较量,是哪一家能够首先解决视频广告效果测量分析的“谜团”。而这个赢家也将极大增强在品牌和广告行业的价值和地位,在一个视频主导的互联网世界以及视频行业竞争中脱颖而出。(晨曦?

[摘要]5G技术也有很多新的功能,支持更多行业利用无线网络?腾讯科技 刘亚?2?4日报道MWC(世界移动通信大会)在西班牙巴塞罗那召开,在大会上腾讯科技专访到高通首席执行官史蒂?莫伦科夫,他?G技术、高通在VR(虚拟现实)方面的战略及在中国地区的战略做了详细分享。史蒂夫表示?G是下一代技术。有两个方面值得关注:第一是蜂窝标准的演进,从4G?G?G意味着更高速率,更低时延和新的频段。同时,5G技术也有很多新的功能,支持更多行业利用无线网络,比如智慧城市、工业互联网等。“以现在所处的会议中心来说,可能有百万部终端连接到无线网络?G可能会带来一些更稳定和安全的功能。我们在积极地推?G标准的制定,大家也会在展会期间看到我们和基础设施厂商、运营商等进行相关产品演示。”史蒂夫说。第二,从产品角度来看,5G将是4G的演进,只有?G上有强大实力的厂商才能成?G的领导厂商,这将体现在系统设计的能力和多模设计的能力?G?G?G以及其它各种无线技术如Wi-Fi、蓝牙、GPS等),这也是为什么在5G时代SoC专长如此重要的原因。虚拟现实(VR/Virtual Reality)是本届MWC的另一个重要话题。随着骁龙820的推出,人们也会看到一些基于VR的使用案例。首先从VR的计算角度看,计时、音频、视觉这些元素都十分重要。因此,这对于SoC厂商而言是十分重要的优势,因为他们有能力设计CPU和GPU。史蒂夫说:“就我们而言,我们的芯片中包含定制的DSP,能够支持这些类型的信号完成很多工作,并将其结合在一起。在这方面,我们已经有很多成功的设计正在进行当中。另外一个因素就是连接技术,比如802.11 ad,其已经达到数千?秒,这对耳机的流媒体传输十分有用。我们将所有这些功能集成在一部终端里,那将是一个令人十分兴奋的使用场景,而我们也必将成为这一领域的重要参与者。”而Qualcomm在中国市场已有超?0年的历史,并成功与中国国内的产业、运营商和OEM厂商建立了良好的合作关系。事实上,高通在上周宣布了其和联想签订中国专利许可协议,至此我们高通已经同中国前五大智能手机厂商(华为、中兴、TCL、小米、联想)签订了许可协议。“这也是我们在中国市场取得的重要进展。”史蒂夫说。史蒂夫表示,随着中国手机制造商进入全球市场,高通已经意识到与中国的合作将带来更大的机会?
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